Tác giả: Hironori Furukawa; dịch giả: Trình Thị Phương Thảo
Nhà xuất bản Hồng Đức, 2016, 222 trang
Kí hiệu: Vv 2828
Khi nào bạn cảm thấy động lực thúc đẩy đối với công việc của mình tăng cao? Đây là câu hỏi thường được đặt ra khi các nhà lãnh đạo diễn thuyết hay tập huấn cho nhân viên của mình. Đa số các bạn trẻ đưa ra ý kiến trả lời cho câu hỏi này là khi họ được tăng lương hoặc khi họ được khen. Tuy nhiên, dù bạn giỏi đến đâu đi chăng nữa thì công ty cũng không thể cứ mãi tăng lương cho bạn hàng tháng và nếu ngày nào sếp cũng khen thì chúng ta sẽ cảm thấy không tự nhiên. Sau nhiều cuộc tranh luận, bàn bạc sâu về vấn đề này tác giả Hironori Furukawa của cuốn sách “Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo: cách phân công công việc hiệu quả của người Nhật” đã đưa ra kết luận được đông đảo mọi người tán thành đó là điều tạo động lực cho bạn làm việc chính là khi bạn được giao việc. Trong cuốn sách này tác giả đã giải thích về việc “giao việc” và muốn chúng ta cùng suy nghĩ về việc bằng cách làm việc, chúng ta có thể biến mình thành những người chủ kinh doanh tự do về mặt thời gian. Nội dung cuốn sách gồm 8 chương và chương mở đầu, cụ thể như sau:
Chương mở đầu: Tại sao “phải giao việc”. Trong chương này, tác giả đã đi sâu và giải quyết nỗi niềm của nhà lãnh đạo “không thể giao việc”; đưa ra các dẫn chứng và khẳng định quan điểm “giao việc” là công việc của nhà lãnh đạo. Tác giả phân tích bốn giá trị của giao việc đó là có thời gian suy nghĩ; năng lực về công việc tăng; được mọi người xung quanh tín nhiệm; được đánh giá cao. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã khẳng định được lập trường cho rằng nhà lãnh đạo giỏi là người khiến người khác nghĩ “chẳng bao giờ thấy sếp làm việc”.
Chương 1: Xây dựng “vũ đài lớn”. Xoay quanh quan điểm con người trưởng thành vì được giao việc, tác giả tập trung phân tích một số vấn đề như “được giao việc” chính là nguồn động lực thúc đẩy lớn nhất; không để cấp dưới bị bó buộc ở vũ đài nhỏ hay để họ bơi trong một nhánh sông con; buộc cấp dưới phải suy nghĩ “ai là người quyết định mức lương của họ?”; “5 người nhưng tạo ra thành quả tương đương với công sức 7 người bỏ ra” là công việc của nhà lãnh đạo; lập bánh răng truyền động cho tinh thần cấp dưới; càng “những cấp dưới không làm được việc” lại cần phải giao việc; “cống hiến cho tập thể” quan trọng hơn “trở thành anh hùng”; dù phiền toái những hãy dạy cho cấp dưới “cách câu cá”; cân nhắc kỹ lưỡng khi giao việc cho nhân viên nữ; “giỏi nhờ vả” đồng nghĩa “giao việc giỏi”, “giao việc giỏi” đồng nghĩa “đào tạo giỏi”.
Chương 2: Tạo “mối quan hệ tin cậy”. Sự tín nhiệm của các thành viên gắn kết chặt chẽ với thành công của tập thể chính là thông điệp mà tác giả đề cập đến trong chương này. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra một số quan điểm như nhà lãnh đạo trẻ “không khách khí” nhưng cũng “không hách dịch”; chỉ trích “sự việc” không chỉ trích “con người”; tạo không khí nói chuyện cởi mở nhằm ngăn ngừa “sai lầm chết người”; không sợ thất bại, không ngại thách thức.
Chương 3: Cho cấp dưới thấy “dạng hoàn chỉnh” của công việc trước khi giao việc. Theo tác giả, “bắt chước” là con đường ngắn nhất để học hỏi. Do vậy cần giúp cấp dưới hình dung quy trình công việc. Với cấp dưới còn thiếu công việc, nên chia công việc thành từng bước nhỏ rồi đưa ra mệnh lệnh. Nhà lãnh đạo cần đưa ra “thời hạn”, chỉ cho cấp dưới cách lập bảng kế hoạch làm việc, chỉ cho cấp dưới thấy “việc cần làm” và “việc không cần làm”.
Chương 4: Lập “tiêu chuẩn quyết định”. Trong chương này, tác giả đã đưa ra 7 bí kíp đưa ra quyết định gồm quy định sẵn “tiêu chuẩn quyết định”; nguyên tắc đưa ra quyết định có phải “vì khách hàng?”; đặt câu hỏi buộc cấp dưới phải suy nghĩ trả lời; “không quyết đoán” chính là sai lầm lớn; tư duy triết học giúp bạn không bị lung lay khi đưa ra quyết định; kinh nghiệm được quá khứ, không kinh nghiệm được tương lai; cuối cùng, “dũng cảm” lên tiếng.
Chương 5: Hãy để cấp dưới tự suy nghĩ, đã giao việc thì phải chờ đợi. Ở đây, tác giả đề cập đến cách chỉ dạy để đào tạo “người chỉ chực rút lui – chờ đợi mệnh lệnh”; phân biệt “giao việc” với “ném cho toàn bộ công việc”; sự bao dung sẽ thức tỉnh năng lực của nhân viên; để nhân viên tự quyết định mục tiêu công việc; trở thành nhà lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng, thích báo cáo cặn kẽ với sếp.
Chương 6: Tạo “cơ cấu tổ chức”. Tác giả tập trung phân tích vấn đề xây dựng các nguyên tắc nhằm từng bước tăng hiệu quả công việc; đề ra sẵn những nguyên tắc chung trong nhóm, nguyên tắc giúp tăng chất lượng công việc; yêu cầu cấp dưới thực hiện triệt để nội quy trong nhóm.
Chương 7: Nâng cao tinh thần của cả nhóm. Trong chương này, tác giả đã truyền tải thông điệp rằng kỹ năng giao tiếp giúp hạn chế thời gian làm việc, không cần mang công việc lên bàn nhậu; biểu cảm của nhà lãnh đạo quyết định tinh thần làm việc nơi công sở; tăng tinh thần làm việc của cấp dưới chỉ với một từ “cảm ơn”; hãy trở thành “người biết khơi chuyện giỏi” hơn là trở thành “người nói hay”.
Chương 8: Giao việc ở đẳng cấp cao. Ở đây, tác giả đề cập đến việc tạo dựng liên kết con người vững chắc trong công ty; nhà lãnh đạo được mọi người kính trọng là người giỏi thuyết phục cấp trên; trau dồi năng lực phát ngôn lay động được cấp trên thì tự khắc sẽ đẩy mạnh được năng lực phát ngôn với cấp dưới.
Với những nội dung nêu trên, cuốn sách đã giúp bạn đọc có được những hiểu biết sâu sắc hơn về cách phân công công việc hiệu quả của các nhà lãnh đạo người Nhật. Cuốn sách sẽ là tài liệu tham khảo rất hữu ích cho bạn đọc khi tìm hiểu về vấn đề này. Xin giới thiệu cuốn sách tới bạn đọc.
Thực hiện: Hà Hậu, Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á
